Laadukas lääkemainos – mahdoton yhtälö

Maksaisin mitä tahansa, jos en enää näkisi televisiosta seuraavia mainoksia:

– vastenmielisen rumia Pepcid Duo -animaatioita, joissa keltainen närästysmörkö laitetaan avaruussukkulaan tai Siperian-pakettiin

– dubattuja Rennie-mainoksia, joiden vitsit ovat päälleliimatumpia kuin ystäväkirjojen kiiltokuvat

– Silomatin luotaantyöntäviä kuoroyskintäsessioita

– Hirudoid Forten iänikuisesti polkevia jalkoja

– korvavahanpoistoaineen mainosta, jossa esitetään inhorealistinen, vihreä vaikkuanimaatio

Joku näppärännokkela Key Customer Senior Manager tai Product Placement Super Advisor hykertee nyt onnesta, sillä minähän muistan melkein kaikkien yllä mainittujen lääkkeiden nimet. Tunnettuus on hyvä juttu, kaikki julkisuus on hyvää julkisuutta.

Ei ole. Boikotoin kaikkia yllämainittuja lääkkeitä, koska jos ostaisin niitä, näkisin aina silmissäni huonot mainokset. En myöskään halua tukea ostoksillani halpaa mainoshuttua, jota tulee tv:stä suut silmät täyteen.

Lääketehtaat, tässä viikon vinkki: satsatkaa rahanne mieluummin
a) kunnon mainoksiin
b) tuotekehitykseen.

Suosittelen jälkimmäistä, sillä maailma on medikalisoitunut niin paljon, että lääkkeille on aina kysyntää. Mainosten sijaan voi olla hyvä kehittää uusia troppeja niihin vaivoihin, joita ei vielä ole ymmärretty sairauksiksi: ahneuteen, itsekeskeisyyteen ja huonoihin mainostuskykyihin.

Yleinen

2 kommenttia

Onko tämä konsultin syytä vai ansiota?

Joidenkin valmennusten jälkeen olen lukenut sentyylisiä palautteita kuin
– ”itse keksimme koko idean, eikä valmentaja osallistunut lainkaan” tai
– ”turha valmennus, opin enemmän kollegoilta kuin valmentajalta”.

Tämä on se tulos, mitä haluankin – vaikkei se juuri itsetuntoa hivele.

Ammattitaitooni kuuluu osata kaksi asiaa:
a) myydä hyvä toimintamalli osallistujille niin, että he itse uskovat keksineensä sen.
b) kehittää ryhmän kanssa hyvä toimintamalli ohjaamalla ryhmää haluttuun suuntaan, jotta yrityksen arvot ja strategia toteutuvat.

Tästä osaamisesta on useita hyötyjä:

1) Itse keksittyyn malliin ihminen sitoutuu paremmin. Osallistujat kehittävät mallia innokkaammin, kun se on ”heidän omansa”.

2) Kehittäminen on yhteistyötä. Jos sanelisin ikuisia totuuksia, toimintamallit voisivat jäädä sinälleen, eikä niitä vietäisi eteenpäin. ”Koska konsultti oli niin kallis, niin sen ideoita ei saa pilata muuttamalla niitä.” Sen sijaan on paljon matalampi kynnys viedä eteenpäin porukan omia ideoita.

3) Sparraajan ja sihteerin roolissa saan kaikkien mielipiteet tasa-arvoisesti esille. Samalla pystyn ulkopuolisesta näkökulmasta perustelemaan, miksi jokin näkemys ei ole paras mahdollinen. Tiimin oma esimies ei useinkaan pysty samaan, sillä hänellä on rasitteenaan tieto tiimin ihmissuhteista, nokkimisjärjestyksestä ja jäsenten työhistoriasta.

Mutta silti minua kirpaisevat alussa mainitut palautteet. Miks ne ei tajuu kuinka fiksu mä oon?

Yleinen

Kerro oma kantasi

Muka-aktivoiva luento vai oivalluttava valmennus?

Valmentajan tehtävä on viedä käytäntöön jokin tietty toimintamalli.

Minulla on se rooli, että perustelen, oivallutan, sitoutan, kerron teoriataustoja, avaan bisnesnäkökulmaa ja viime kädessä edellytän.

Kun ajattelen työmenetelmiäni kuusi tai kahdeksan vuotta taaksepäin, toimintani perustui enemmän luennointiin. Luentoni olivat kyllä aktivoivia, asiantuntevia ja varmasti viihdyttäviäkin, mutta olen varma, että kaikki oppini eivät menneet käytäntöön.

Sain tuohon aikaan loistavia palautteita osallistujilta. Heidän oli helppo kehua, kun ei tarvinnut laittaa itseään likoon. Luennosta on kuulijalle se iso hyöty, että hänen ei tarvitse tunnustaa omia virheitään tai epärakentavia toimintamallejaan ääneen.

Pahinta on, että myös mukana olleet esimiehet pitivät kovasti tavoistani. Hekin nimittäin pääsivät helpolla, koska heidän ei tarvinnut muuttaa johtamistapojaan, ja he pystyivät myöhemmin viittaamaan oppeihin: ”muistatkos mitä valmentaja sanoi”?

Vallitsi juujuu-ilmapiiri. Minä ehdotin muutosta, kaikki sanoivat juujuu, mutta mitään ei todennäköisesti tapahtunut valmennusten jälkeen. Luultavimmin myös tilaaja-maksaja oli tyytyväinen, koska juujuu-luento on juuri sitä, mistä suomalaiset yritykset ovat tottuneet maksamaan: hauska, napakka ja täyttä asiaa, mutta mikään ei muutu.

Olen nykyään parempi valmentaja. Kommunikoin enemmän ja syvemmälle osallistujien kanssa, ja uskallan ottaa esille epätoivottuja toimintamalleja. Palaute on yhä hyvää, mutta ei niin loistavaa. Kaikkia ei nimittäin miellytä se, että menemme niin henkilökohtaiselle tasolle.

Yhä minua kuitenkin mietityttää se, miten esimiehet vievät asioita käytäntöön. Ymmärtävätkö esimiehet, että toimintatapojen muutos vaatii johtamisen muutosta? Ymmärtävätkö esimiehet, että johtamisessa joutuu tekemään ei-kivoja ratkaisuja: jätän tarjotun Levin-reissun väliin ja keskityn tiimiini, ihmisiini ja heidän tekemiseensä?

Jos tehtäväni konsulttina ja valmentajana on viedä käytäntöön jokin tietty toimintamalli, onnistunko siinä?

Yleinen

4 kommenttia