”Asiakassegmentointi on tärkeää pk-yrityksissä”

Useimmissa yrityksissä tehdään asiakassegmentointia. Eri asiakasryhmille tehdään erilaisia tuotteita, erilaisia huolenpitomalleja ja erilaisia mainosstrategioita.

Tämä on varmasti hyvä käytäntö isoissa yrityksissä, joissa asiakasmassaa on valtavasti.

Sen sijaan pienyrittäjän tai asiantuntijayrityksen ei välttämättä kannata haksahtaa samaan. Silloin kun asiakkaita on muutamia kymmeniä tai parisen sataa, en usko, että on löydettävissä selkeitä kategorioita, joihin asiakkaat pystytään laittamaan.

Tuloksena on segmentointi, jossa on enemmän poikkeuksia kuin sääntöjä.
Oman kokemukseni mukaan tuloksena on myös ohjeistus, jonka kaikki hyväksyvät mutta kukaan ei noudata:

”Muuten kyllä, mutta tämä Kulta-asiakas on sellainen, että se ei tarvitse jatkuvaa yhteydenpitoa.”
”Ilman muuta, mutta tämä mun Pronssiasiakas kyllä itse asiassa tarvitsee Hopean edut, koska…”
”Tosi hyvä, mutta tässä tapauksessa Hopea-asiakas vaatii yhtä paljon yhteydenpitoa kuin Kulta, sillä…”

Segmentoinnin sijaan ehdotan prosessoivaa asiakkuustyöskentelyä*, jonka välineet ovat:

1) Asiantuntijoiden maalaisjärki. Jos segmentointiraamit ovat tarpeeksi väljät ja niissä on tarpeeksi poikkeuksia, on järkevämpää vain luottaa asiakkuusvastaavien maalaisjärkeen. (Tässä tietenkin olennaista on kiinteä esimiestyö, ettei kenenkään maalaisjärki ala pukata pökäleitä.) Jos asiantuntijoihisi ei voi luottaa ollenkaan, syynä on joko huono rekrytointi tai huono koulutus.

2) Edellä mainittu napakka, laatua valvova ja keskusteluttava esimiestyö. Väitän, että asiakkuudenhallinnan saralla parempaa tulosta tuottaa lähellä oleva esimiestyö kuin teoreettiset segmentit.

3) Asiakkuuspalaverit. Yrityksen pitää listata erilaisia asiakkuudenhallinnan keinoja, joita voi käyttää eri tilanteissa eri asiakkaisiin. Samalla käydään läpi tärkeimpien tai kriittisimpien asiakkuuksien tavoitetasot ja katsoa, kuinka kiinteästi kyseinen asiakas halutaan sitouttaa.

4) Tsekkaus- ja case-palaverit
. Case-palavereissa katsotaan, millä keinoilla asiakas X:n asiakkuutta on laajennettu ja syvennetty tavoitteita vastaavaksi. Tsekkauspalavereissa tarkistetaan, miten asiakkuuksia on hoidettu ja onko tavoitetasoon päästy.

Kyllä, tiedossa on palavereita. Kaikkien ei kuitenkaan tarvitse osallistua kaikkiin tapaamisiin, sillä palavereista saadaan isoin hyöty silloin, kun niissä on alle 6 ihmistä ja ne kestävät alle 2 tuntia.

Keskusteluilla on iso merkitys oivalluttamisen, vastuuttamisen ja oppimisen jakamisen näkökulmasta. Sen sijaan segmentointi jää herkästi paperinmakuiseksi Powerpoint-esitykseksi, johon sitoutuu vain sen laatija ja joka monimutkaistuu välittömästi, kun sen ottaa käyttöön.

*Keksin tämän vaikuttavan termin ihan itse, juuri äsken, tässä ja nyt.

Yleinen

Kerro oma kantasi

Laadukas lääkemainos – mahdoton yhtälö

Maksaisin mitä tahansa, jos en enää näkisi televisiosta seuraavia mainoksia:

– vastenmielisen rumia Pepcid Duo -animaatioita, joissa keltainen närästysmörkö laitetaan avaruussukkulaan tai Siperian-pakettiin

– dubattuja Rennie-mainoksia, joiden vitsit ovat päälleliimatumpia kuin ystäväkirjojen kiiltokuvat

– Silomatin luotaantyöntäviä kuoroyskintäsessioita

– Hirudoid Forten iänikuisesti polkevia jalkoja

– korvavahanpoistoaineen mainosta, jossa esitetään inhorealistinen, vihreä vaikkuanimaatio

Joku näppärännokkela Key Customer Senior Manager tai Product Placement Super Advisor hykertee nyt onnesta, sillä minähän muistan melkein kaikkien yllä mainittujen lääkkeiden nimet. Tunnettuus on hyvä juttu, kaikki julkisuus on hyvää julkisuutta.

Ei ole. Boikotoin kaikkia yllämainittuja lääkkeitä, koska jos ostaisin niitä, näkisin aina silmissäni huonot mainokset. En myöskään halua tukea ostoksillani halpaa mainoshuttua, jota tulee tv:stä suut silmät täyteen.

Lääketehtaat, tässä viikon vinkki: satsatkaa rahanne mieluummin
a) kunnon mainoksiin
b) tuotekehitykseen.

Suosittelen jälkimmäistä, sillä maailma on medikalisoitunut niin paljon, että lääkkeille on aina kysyntää. Mainosten sijaan voi olla hyvä kehittää uusia troppeja niihin vaivoihin, joita ei vielä ole ymmärretty sairauksiksi: ahneuteen, itsekeskeisyyteen ja huonoihin mainostuskykyihin.

Yleinen

2 kommenttia

Onko tämä konsultin syytä vai ansiota?

Joidenkin valmennusten jälkeen olen lukenut sentyylisiä palautteita kuin
– ”itse keksimme koko idean, eikä valmentaja osallistunut lainkaan” tai
– ”turha valmennus, opin enemmän kollegoilta kuin valmentajalta”.

Tämä on se tulos, mitä haluankin – vaikkei se juuri itsetuntoa hivele.

Ammattitaitooni kuuluu osata kaksi asiaa:
a) myydä hyvä toimintamalli osallistujille niin, että he itse uskovat keksineensä sen.
b) kehittää ryhmän kanssa hyvä toimintamalli ohjaamalla ryhmää haluttuun suuntaan, jotta yrityksen arvot ja strategia toteutuvat.

Tästä osaamisesta on useita hyötyjä:

1) Itse keksittyyn malliin ihminen sitoutuu paremmin. Osallistujat kehittävät mallia innokkaammin, kun se on ”heidän omansa”.

2) Kehittäminen on yhteistyötä. Jos sanelisin ikuisia totuuksia, toimintamallit voisivat jäädä sinälleen, eikä niitä vietäisi eteenpäin. ”Koska konsultti oli niin kallis, niin sen ideoita ei saa pilata muuttamalla niitä.” Sen sijaan on paljon matalampi kynnys viedä eteenpäin porukan omia ideoita.

3) Sparraajan ja sihteerin roolissa saan kaikkien mielipiteet tasa-arvoisesti esille. Samalla pystyn ulkopuolisesta näkökulmasta perustelemaan, miksi jokin näkemys ei ole paras mahdollinen. Tiimin oma esimies ei useinkaan pysty samaan, sillä hänellä on rasitteenaan tieto tiimin ihmissuhteista, nokkimisjärjestyksestä ja jäsenten työhistoriasta.

Mutta silti minua kirpaisevat alussa mainitut palautteet. Miks ne ei tajuu kuinka fiksu mä oon?

Yleinen

Kerro oma kantasi