Konsulttikoulu, osa 2: tunnista voimasuhteet

Kun menee tapaamaan tiimiä, voimasuhteet hahmottuvat varsin pian. Ryhmän henkinen johtaja on helppo paikantaa: hän on se, johon muut vilkaisevat ennen omaa puheenvuoroaan. Hän on myös se, jota muut eivät keskeytä tai kyseenalaista. Sen sijaan hän saattaa keskeyttää ja kyseenalaistaa muut.

Ryhmänjohtajalla voi olla isot eleet, voimakas ääni tai rehvakas tyyli, mutta yhtä hyvin hän voi olla vaitonainen jurottaja. Johtajalla voi olla tiimiin vain löyhä ote tai hyvinkin tiukka. Toki henkisiä johtajia voi olla pari kolmekin, ja joskus he ovat toistensa tukijoita, joskus taas vastustajia*.

Ryhmän henkinen johtaja ei mitenkään välttämättä ole tiiminvetäjä tai esimies. Ryhmänjohtaja voi olla kuka tahansa tiimin jäsen, jolla on jostain syystä vaikutusvaltaa. Ihannetilanteessa ryhmän henkinen johtaja on esimies myös organisaatiokaavion mukaan, mutta näin ei aina ole.

Eräässä ryhmässä oli tiiminvetäjänä nuori nainen, joka oli noussut johtajaksi tiimin sisältä. Toinen tiimin jäsen, vanhempi nainen ei hyväksynyt valintaa. Niinpä vanhempi nainen oli ryhtynyt porukan henkiseksi johtajaksi. Hän sabotoi tiiminvetäjän järjestämiä tilaisuuksia ilkeilemällä ja häiriköimällä. Kahden kesken hän käyttäytyi täysin normaalisti.

Kehityshankkeen vetäjälle on oleellista tunnistaa ryhmän voimasuhteet ja keskinäiset roolit, jotta saa ajatuksensa läpi. Jos ryhmän henkinen johtaja tai johtajat ovat uusien toimintamallien kannalla, usein muutos on varsin helppo.

Erityisen haasteellista on, kun ryhmän henkinen johtaja vastustaa kynsin hampain muutosta. Yleensä pitää silloin puntaroida syy hänen vastustukseensa ja poistaa se. Jos johtajan saa käännettyä, myös moni muu tulee mukana.

Toisaalta joskus kannattaa taivutella hankkeeseen mukaan kaikki muut. Ryhmäpaine saattaa saada myös johtajan taipumaan demokratiaan.

Konsulttikoulun osa 2: Tunnista voimasuhteet.

Jos vetämälläsi hankkeella on vastustajia, voimasuhteiden tunnistamisesta on hyötyä:

1) Kun joku vastustaa hanketta, mutta hän ei ole ryhmän henkisiä johtajia, voit yrittää käännyttää häntä hetken. Jos vastustaja ei muuta kantaansa, hän saa jäädä rauhassa murjottamaan. Koska hän ei ole henkinen johtaja, hänen näkemyksellään ei ole merkitystä hankkeen onnistumisen kannalta. Tylyä mutta totta.

2) Sen sijaan jos hankkeen vastustaja on ryhmän henkinen johtaja, asialle on tehtävä jotakin. Useimmiten vastustaja kannattaa ottaa mukaan suunnitteluun tai hankkeen ”sisäpiiriin”. Näin hänet saa useimmiten joko käännettyä mukaan tai ainakin vaihtamaan suhtautumistaan neutraaliksi.**

Tästä jaottelusta ei kannata nousta takajaloilleen. Kaikkien mielipiteillä on ilman muuta merkitystä ja kaikki ovat arvokkaita ihan sinällään. Mutta:

Kun jokin hanke on vedettävä läpi, kehittäjä ei voi jäädä odottamaan, että kaikki ovat samaa mieltä. Sen sijaan pitää saada puolelleen joko mielipidejohtajat tai tiimin selkeä enemmistö.

* Tämä jälkimmäinen tilanne on yleensä katastrofaalinen. Tiimi on jakautunut kahteen tai kolmeen osaan, jotka vastustavat toisiaan lähtökohtaisesti aina. Jos tilannetta ei saada korjattua, se päättyy irtisanoutumisiin, työpaikkakiusaamiseen, sairauslomiin ja muuhun mukavaan.

** Ääritilanteessa, jos hanke on erityisen tärkeä ja henkinen johtaja vastustaa erityisen sitkeästi, hänet pitää siirtää toisiin tehtäviin. Kun hanke on organisaatiolle välttämätön, se pitää saada läpi, vaikka henkinen johtaja vastustaisi sitä.